Coaching interculturel

Les “différences culturelles” constituent un défi commun sur le lieu de travail dans le monde actuel des organisations internationales. Dans le cadre de votre propre opération de formation internationale, il n’est pas rare que vos formateurs accueillent une douzaine de nationalités différentes parmi autant de participants à un cours, et parfois ces stagiaires vous informent que certaines approches de coaching ne fonctionneront pas dans le cadre des pratiques culturelles acceptées dans leur pays. Certains managers vous ont dit que leur société accordait peu de valeur aux retours positifs manifestes et considérait les critiques constructives comme une marque d’approbation. La formatrice que le module d’écoute devient un exercice sur la façon d’interrompre, plutôt que sur la façon d’écouter, car les managers peuvent rester silencieux pendant toute une réunion s’ils ne sont pas invités à parler ; un responsable a raconté qu’il avait eu peur de perdre son autorité s’il adoptait l’approche “demander au lieu de dire” avec son personnel, mais que lorsqu’il a essayé, il a constaté que l’approche de coaching renforçait en fait son autorité.

Dans un scénario similaire, certains managers n’ont accepté d’essayer l’approche de coaching que lorsque leur formateur les a suppliés de le faire, et ont ensuite rapporté que l’approche de coaching avait mieux fonctionné que leur style autoritaire précédent ; dans certaines régions d’Afrique, il est considéré comme extrêmement impoli de regarder les gens dans les yeux, ce qui ne correspond pas à nos conseils sur la manière de montrer à quelqu’un qu’il est écouté. Dans certains cas, les gens ont découvert que l’essai d’une approche différente fonctionnait étonnamment bien dans leur culture, et dans d’autres, ils ont découvert que les habitudes culturelles devaient être respectées, en termes de styles de leadership, il semblerait qu’il n’y ait pas de “taille unique”. Mais une chose qu’on a remarquée en formant des managers du monde entier est qu’une fois qu’ils ont assimilé avec succès les compétences de coaching, les différences culturelles deviennent gérables ou disparaissent. Cela s’explique par le fait que le coaching est “dirigé par le coaché” : dans la mesure du possible, les managers coachés écoutent et suivent leurs collègues qui souhaitent mener la conversation, et prennent soin de répéter les mêmes mots et expressions que leurs interlocuteurs. Cela crée un rapport et de nouvelles perspectives pour les deux parties, et est plus susceptible de susciter la motivation et l’alignement des opinions que d’argumenter ou de diriger.

Lorsque quelqu’un dit : “Cela ne fonctionnerait pas dans ma culture”, vous l’encouragez à l’essayer, dans une situation relativement sûre, et à tirer des enseignements de cette expérience. Il arrive souvent que la nouvelle façon de faire donne de meilleurs résultats, et la différence “culturelle” n’était rien d’autre que le contraste entre un style de leadership autoritaire et un style de coaching, qui existe dans toutes les cultures.

Différences culturelles dans les rôles d’équipe

Toute personne qui pratique le coaching dans des organisations aujourd’hui, que ce soit en tant que coach externe ou interne ou en tant que responsable du coaching, est susceptible d’être impliquée dans le coaching interculturel, même si aucune différence de nationalité n’est impliquée. En plus des différences perçues décrites ci-dessus, une deuxième série de distinctions émerge, en termes de préférences personnelles.

On dit que certains types de personnes sont attirés par certains types de travail, par exemple, les extravertis font de bons vendeurs, tandis que les introvertis se retrouvent dans l’administration, l’informatique ou l’ingénierie. D’autres catégorisations peuvent être effectuées grâce aux outils de type MBTI (Myers Briggs) qui divisent les personnes en fonction de leurs préférences d’apprentissage, de comportement ou de fonctionnement. Là encore, le dilemme est de savoir s’il faut encourager le changement ou accepter la nature inhérente des traits qui peuvent être à l’origine de difficultés et de malentendus. Par exemple, un directeur informatique performant fonctionnait de manière heureuse et efficace avec son équipe, jusqu’à ce que l’on demande à tous les cadres de l’organisation de remplir un “inventaire d’intelligence émotionnelle”. Le chef du service informatique a obtenu un score faible dans cette enquête, et il a donc été soumis à un certain nombre d’interventions de formation bien intentionnées afin d'”améliorer” ses compétences en communication.

Cependant, en réalité, le style de ce manager convenait à ses équipes, qui se comportaient toutes de la même manière les unes avec les autres. En tant qu’ingénieurs en informatique, leur façon de communiquer ne correspondait pas à celle des vendeurs ou du service des ressources humaines, par exemple. Ce que cet enchaînement d’événements n’a pas pris en compte, c’est qu’un ingrédient clé d’une équipe performante est la variété, toutes les épreuves des Jeux olympiques ne peuvent pas être gagnées par les rameurs, aussi bons soient-ils en aviron. Ce ne sont pas seulement les concurrents qui gagnent les médailles d’or, mais aussi les équipes qui les soutiennent, qui peuvent être composées d’entraîneurs, de stratèges, de sponsors, de concepteurs, d’équipes de vente, d’administrateurs et de planificateurs – qui peuvent tous être introvertis ou extravertis.

Le fossé culturel entre les personnes appelées à jouer différents rôles au sein d’une organisation peut être plus important que celui qui existe entre différentes nationalités, et doit être traité avec le même soin en termes de gestion de la diversité. De même, lorsque les styles d’apprentissage individuels des personnes sont respectés, c’est-à-dire lorsqu’elles sont encouragées à aborder les tâches de la manière qui leur semble la plus naturelle, leurs performances ont tendance à être meilleures et elles se sentent plus heureuses et plus confiantes dans leur travail en général. Le même type de différences peut être observé dans les familles, et la question demeure de savoir si certains comportements sont simplement des habitudes qui pourraient être améliorées par le changement, ou des préférences plus profondément ancrées qui devraient être acceptées.

De plus, la plupart des gens dans les organisations, et dans le monde en général, n’existent pas dans des espaces où ils n’ont besoin de communiquer qu’avec ceux qui leur ressemblent. C’est là que le coaching peut fournir ce qui semble être une langue universelle, l'”espéranto” de la communication. Les compétences en matière de coaching permettent de jeter des ponts au-dessus des fossés de l’incompréhension, que ce soit entre des personnes ayant des types de personnalité contrastés ou des nationalités différentes. On encourage les gens à ne pas simplement accepter les coutumes, les habitudes ou les traditions, mais à essayer de regarder les choses d’une manière différente.