Les cadres intermédiaires ont également besoin de leadership

La position de cadre intermédiaire n’est pas toujours facile, car elle est coincée dans un rôle de sandwich.

En particulier en période de changement, les exigences sont énormes.

Jusqu’à la fin des années 1980 : “La Deutsche Bank vit de la résistance passive de ses administrateurs”.

Ce que l’on entendait par là, c’est que le niveau des princes régionaux en Allemagne, alors très fort, ne mettait pas en œuvre chaque décision du conseil d’administration de manière individuelle et en était très fier.

À long terme, le conseil d’administration n’a probablement pas apprécié cette situation, qui a été l’une des raisons de l’introduction d’une structure divisionnaire au début des années 1990 et qui a conduit, entre autres, à priver les directeurs régionaux de leur pouvoir.

L’encadrement intermédiaire d’une entreprise reçoit toujours des pressions de plusieurs côtés, tant d’en haut que d’en bas, et doit en même temps s’efforcer de convaincre dans les deux sens.

Souvent, elle est considérée par les deux parties comme “une partie du problème” et, dans le même temps, des solutions sont attendues et exigées.

Les cadres intermédiaires sont censés mettre en œuvre la stratégie et le changement tout en augmentant l’engagement et la motivation des employés : Il n’est pas rare que les cadres intermédiaires se sentent dépassés par ces demandes et ces attentes et qu’ils se retrouvent coincés dans une position de sandwich.

Une analyse récente réalisée par les consultants en gestion Hay Group conclut que les problèmes sont principalement dus à une mauvaise communication.

Se retrouver seul sur la voie du leadership

Toute personne qui est promue d’un employé normal à un manager est confrontée à de nombreux nouveaux défis dans son nouveau rôle. Il n’est pas rare que les employés soient laissés seuls dans cette situation.

De nombreuses entreprises ont tendance à investir dans le top management et la main-d’œuvre générale – les nouveaux cadres moyens, en revanche, doivent se passer de mesures de soutien telles que le coaching et les outils appropriés.

Il serait particulièrement important d’accompagner un manager au début et de favoriser son développement.

Ceux qui maîtrisent les premières étapes de leur carrière en tant que décideur augmentent également leur flexibilité et leur efficacité à long terme et peuvent peut-être assumer encore plus de responsabilités dans l’entreprise à l’avenir.

Les défis internes et externes du leadership augmentent

Afin d’équilibrer les circonstances locales et les exigences mondiales, de plus en plus d’entreprises tentent de mettre en place une structure matricielle.

Cependant, cela donne également plus de responsabilités aux cadres intermédiaires, qui doivent se remettre en question afin de pouvoir continuer à gérer les employés avec succès.

Les mégatendances mondiales telles que la mondialisation, la numérisation et l’individualisation peuvent également avoir un impact négatif sur la situation professionnelle de nombreux cadres intermédiaires.

De nombreuses entreprises tardent encore à s’adapter à ces évolutions mondiales – les cadres intermédiaires en particulier en ressentent les conséquences.

Par exemple, ils doivent diriger des équipes de plus en plus hétérogènes et complexes, répondre aux attentes différentes des différentes générations et sont confrontés à une moindre loyauté des employés envers l’entreprise.

L’information et la communication comme clé du succès

Selon l’analyse de Hay, cependant, le problème central réside principalement dans le comportement du top management en matière d’information et de communication.

Souvent, cela ne crée pas les conditions nécessaires à la réussite des cadres intermédiaires.

Elle ne les informe pas de l’orientation stratégique de l’entreprise, recherche trop rarement l’échange direct et ne les soutient guère.

Les cadres supérieurs doivent donc non seulement communiquer à leurs cadres intermédiaires ce qui doit être fait, mais aussi leur expliquer clairement la vision, la mission et les valeurs et les informer très tôt du cap stratégique.